凯发国际,凯发国际登录,凯发国际官网,凯发国际娱乐,凯发国际注册,凯发娱乐K8,尊龙凯时在北京东城区一栋窗明几净的办公楼里，很难想象这家170多人、一般图书年营收入过6亿元的童书出版社，起点是广西南宁的一台旧货车和8万块钱的启动资金。35年间，它不但教材教辅做得越来越好，成为一般图书发展的基石，它的一般图书靠4次关键的战略转型，在中国童书市场的红海中成为标杆一样的存在。

　　2025年，接力出版社（以下简称“接力社”）一般图书发货码洋6个亿，同比去年增长1.15%。“在接力服役25年，从来没轻松过。”接力出版社总经理、资深总编辑白冰在接受记者采访时，半开玩笑地说道。

　　首任社长李元君带领团队从1990年广西南宁街头的一台旧解放牌货车、账上仅有的8万元现金起家，发展到全社年发货码洋12亿，一般图书年发货码洋从2600万发展到超6亿、孵化出19个“亿级项目”的童书出版企业，接力社用35年的时间，上演了一出地方国企“逆袭”的精彩大戏。这背后，是4次堪称“漂亮”的战略转型。

　　“上世纪90年代初，大家都在找出路，教辅是当时最稳妥的现金。”白冰回忆。刚从广西人民出版社分立出来的接力社，在首任社长李元君的带领下，选择了最难走的一条路——做原创。“当时日本动画图书涌进国内，质量良莠不齐，李元君社长觉得出版社必须要有自己的东西。”白冰向记者转述了那段创业史。这不仅仅是商业判断，更是一种文化使命感。当时，接力社押上了几乎全部身家——投入60万元，历时数年，打造出10册动画图书“神脑聪仔系列丛书”及同名动画片。

　　1990年，接力社在南宁挂牌，启动资金8万元，外加一台旧货车和80多万元的在途图书。很快，在李元君的带领下，团队努力拼搏，教材教辅有了快速增长，到20世纪末，年发货码洋超过了1个亿。1992年立项《神脑聪仔》，投入60万元，在当时对一家地方小社而言是巨大的冒险。1995年，《神脑聪仔》斩获中宣部“五个一工程”奖、国家图书奖、中国图书奖等全国重要奖项，一战成名，让接力社从偏远地区走上了全国舞台。“少儿社理应考虑出版本土动画图书——这是使命感使然。”李元君在内部会议上曾多次强调原创的重要性。

　　这场拼搏赢了。“神脑聪仔”的成功，不仅为接力社赢得了第一桶金和全国性声誉，更关键的是，将“原创为本”的基因深深植入了这家出版社的骨髓。然而，地理上的偏远、对教材教辅的政策性限制，很快成为了新的天花板。李元君早就意识到，北京有很好的人才、信息、渠道优势，接力社必须走出广西，走向全国，走向世界。

　　2001年，一个让业界颇为震动的消息传出：接力出版社社长李元君大胆创新，从北京挖来了白冰。时任作家出版社副社长、成功运作过《马语者》《英国病人》《生命不能承受之轻》等超级畅销书的白冰，辞去“京官”，加盟接力社，出任总编辑，并领衔在北京组建接力出版社北京出版中心。“当时很多人看不懂。”彼时的白冰已经45岁。“但我只考虑两个问题：首先是我搞儿童文学创作，喜欢做童书。二是为什么成人畅销书的模式，不能在童书领域复制？童书为什么就不能畅销？”白冰说。

　　白冰的到来，为接力社带来了第二次思想革命。他将在作家社验证过的市场化打法、畅销书运作理念和手法，大刀阔斧地引入了当时还普遍带有浓厚计划经济色彩的童书出版界。当时接力社的“五大机制”创新引领市场风潮，成为业界津津乐道的改革标杆。选题三级两次论证制：将选题通过率压至2—3%左右，从源头保证质量。项目主管制：赋予编辑从策划到营销的全程掌控权，培养“产品经理”思维。激励制约机制：2002年，北京中心的编辑奖金差距就已拉开数倍，彻底打破“大锅饭”。项目竞标制与生产流程制：引入内部市场竞争，规范生产流程。这些机制现在看是常态，但在当时确属破天荒的举措。

　　市场很快给出了回报。2001年，北京中心发货码洋仅2650万。2012年，这一数字已飙升至超3亿。更重要的是，接力社成功打造了一批现象级童书IP，如“鸡皮疙瘩”和杨红樱的“淘气包马小跳”。“发行部的人最初来找我，说《活了一百万次的猫》精装定价高，全书没有多少字，这样的书没法卖。”白冰对他们说，“这是经典书，好书总会有市场，只管做，将来会卖起来的。”如今，《活了一百万次的猫》这样的“慢热”型图书，年销量已近40万册。

　　“北上”战略的成功，让接力社完成了从地方队到国家队的身份转变。但新问题随之而来：机构规模扩大，组织如何更有效运转；数字出版浪潮来袭，传统模式如何应对？接力社很快启动了第三次进化。

　　“一个企业要随着市场的需求变化不断进行自我革命。”这是此次采访中，白冰反复提及的一句线月，白冰吹响“再出发”的号角，核心动作是——事业部制改革。这次改革将原有的编辑部体系“打碎重组”，成立了婴幼读物事业部、少儿读物事业部、青年读物事业部、产品创意开发部4个相对独立的产品事业部，以及一个阅读推广平台。用白冰的话说，就是“变大船为舰队”，下放选题、人事、财务等权限，让更小的战斗单元直接面对市场炮火。

　　改革成效立竿见影。2014年，改革仅2年，少儿读物事业部发货码洋便达到1.3亿，青年读物事业部也接近1亿。2017年底，接力社开始进行分社改制，婴幼读物事业部率先试点分社运作，成立婴幼分社。到2018年底，接力社又相继成立了少儿分社和青年分社。更深远的影响在于，接力社的增长模式从依赖“单品爆款”偶然性，转向了构建“品牌矩阵”的系统性。

　　“我们不再押注一个选题，而是要打造一个覆盖不同年龄、不同品类的产品组合，形成抗风险能力强的企业模型。”据白冰介绍，到2018年底，接力社已拥有8个发货码洋过亿的“超级舰队”，打造出包括“黑鹤动物文学精品系列” “娃娃龙经典图画书系列”等常销书，以及“巴巴爸爸”“暮光之城”“怪物大师”“荒野求生”“刘墉励志系列”“第一次发现”系列等在内的亿级项目。

　　这一时期，接力社的国际化也从单纯的版权贸易，升级为战略布局。2015年成立埃及分社，2019年成立“接力—东盟少儿图书联盟”，开始搭建自己的国际合作生态。然而，新的风暴正在酝酿。当时间进入2019年，传统电商的价格战愈演愈烈，短视频平台异军突起，整个图书行业的流量逻辑和销售通路被彻底颠覆。

　　“新媒体时代，不适应变化就是死路一条。”接力社2023年的工作总结中，这句话被重点标出。面对抖音、小红书等新渠道的崛起，接力社发动了第4次转型——一场围绕新媒体的“生态战争”。

　　第一枪，对准了发行体系。2018年底，发行部被分拆为3个分部，发行一部，负责新华书店、民营书商的实体店、天猫。发行二部负责传统电商（当当、京东），发行三部负责新电商（天猫、社群）。2023年，成立了独立的新媒体营销中心，负责社群、自营店、all-in直播带货。自播团队月销码洋稳定在250~300万。

　　2024年，接力社着手整合成立数字出版信息中心。“这个部门当年回款374.12万元，同比增长17.5%，首次实现扭亏为盈。”在市场行情尤为艰难的2025年，数字部稳定增长，实现回款402.6万元，较2024年增长7.62%，连续两年盈利。重点有声书“新巴巴爸爸”于2025年11月上线万次，成功跻身喜马拉雅平台新品榜前十位。

　　IP化运营成为第4次转型的核心战略。从孵化20多年的“小聪仔”到新锐“米米特特”，再到对“怪物大师”进行全产业链开发，接力社正试图从一个图书出版商，转型为少儿IP运营商。目前，接力社拥有数字版权近3000种，不断开发有声书、富媒体互动类、知识付费类产品，近几年来上线“巴巴爸爸睡前故事”“酷虫学校”“蓝精灵”“狐狸侦探”等一批精品有声内容。此外，围绕核心IP打造立体化营销矩阵，让“经典品牌系列”焕发新的活力是接力社近年卓有成效的探索之一。

　　2025年，婴幼分社携手法国巴亚出版集团与杜莱展览策展公司，共同推出“杜莱中国行”主题推广。活动采取“线上线下联动、体验销售一体”模式，通过新书发布、创作分享、艺术工坊、媒体专访、直播互动及主题展览等形式，在12天内密集举办14场活动。相关传播累计获得媒体曝光62万人次，小红书线万，直接带动“杜莱系列”三种新书销售。该系列全年发货码洋攀升至932万元，较2024年全年276万元实现237%的同比增长。

　　同年正值“巴巴爸爸”诞生55周年，婴幼分社联合发行一部，以“IP文创+渠道快闪”模式在全国展开营销。活动融合主题展览、打卡互动、文创销售与绘本阅读体验，在北京、上海、广州等20个城市举办约35场快闪，吸引超50万人次参与，推动“巴巴爸爸”系列全年发货码洋突破4400万元。

　　此外，接力社原创IP“怪物大师”系列推出新书及漫画版。自播团队在印厂开启预售直播，提供“独家编号+印章”限定权益，并与集卡社达成样书及周边置换合作，通过达人互推覆盖多圈层。线下举办“跨次元战略合作签约仪式暨国际版权推介会”，启动彩色漫画、动画、卡牌、棉花娃娃等衍生开发。截至10月，该系列全品种发货码洋同比增长1119万元，增幅59.8%；其中漫画版前两册发货9.13万册，实现码洋319.6万元。

　　眼下，接力社的每种图书、每个选题，在选题论证阶段就开始立体化研发。“数字出版部要全程参与所有选题论证会”。让数字出版从选题的立项就开始参与到内容的筛选、策划等各个阶段。白冰觉得最好的融媒体发展状态是，“新媒体跟传统出版有机结合在一起，每一个选题都要考量它是否能够做成融合的产品形式，这应该是出版社的工作常态。按这个理念，把路子蹚出来。”

　　国际化也进入了3.0阶段。成立6年的“接力-东盟少儿图书联盟”不再是简单的版权交易平台，而是升级为“联合共创”模式，与东盟多国出版社共同策划、组稿、多语种同步出版，从“文化输出”迈向“文化共建”。

　　白冰透露，该联盟已成长为拥有19家联盟成员及6家观察员的地区性图书版权贸易组织，规模与影响力逐年扩大。2025年，联盟重点推进与马来西亚、泰国、斯里兰卡等国的出版机构深化内容创作与图书策划合作，其中《快快国和慢慢国》《小刺猬也想让妈妈抱》两部作品的马来西亚简体中文版及马来文版已在出品国出版。2025年接力出版社图书版权输出达228种，同比增长4.1%，首次进入斯洛文尼亚、葡萄牙等4国市场。

　　值得一提的是，自2017年接力杯金波幼儿文学奖、接力杯曹文轩儿童小说奖启动以来，接力社已成功举办4届。截至目前，累计出版获奖及入选作品54种，总发行量超156万册，发货码洋达5756万，其中33种图书的版权输出到美国、法国、巴西等23个国家和地区，版权输出比例达61%，成为中国原创儿童文学“走出去”的重要窗口。

　　采访最后，记者向白冰提出了业内广泛关心的问题：接力社成功的核心秘诀是什么？未来该往哪里走？

　　他沉吟片刻，说：第一是班子稳定，35年，只有两任社长和总编辑。这是长远发展的保证。社长总编两年一换，三年一换，很难有长远的稳定的发展。

　　第二，从上世纪90年代到现在，接力一直在国家需求、读者需求、企业自身发展需求中，确定企业发展战略。

　　第三，走自主、内涵式发展道路，不卖书号，不低价倾销，积累了很多畅销书、常销书、品牌书，积累了很多自主知识产权，培养出了一支勇于担当社会责任，能力水平高，敢于创新的骨干队伍。

　　第四是像当年李元君对白冰一样，给白冰很大的自主权，而后来，在队伍逐步成熟之后的2017年，接力北京出版中心大胆进行机构改革，把事业部改为分社。“企业大了，我管得太细，效率反而低。不如把人权、事权、财权都放下去，让分社负责人自己去创新，去试错。”

　　第五，就是坚持“实效策划、实效推广、实效发行、实效增长”，不做表面文章，不搞低价倾销买卖书号的虚假增长。

　　这或许就是答案。从李元君的原创坚守、锐意创新，到白冰的市场化改革，再到事业部裂变和拥抱新媒体，接力社35年的发展史，本质上是一部不断自我否定、主动求变、释放组织活力的历史。它始终在用一次次机制创新来对抗熵增。

　　然而，挑战依然严峻。2025年，受市场大环境影响，接力社发货码洋距离目标还差一些。其内部总结直言不讳地指出了“畅销书储备不足”“营销模式传统固化”“IP化运营未能有效突破”等问题。这些，也是整个中国童书行业共同的焦虑。

　　2024年，白冰在接受本报记者采访时曾感叹，“经历了从业最为艰难的一年”。然而，转眼即逝的2025年，“难度丝毫没有降低”。在最新的2026年年度计划中，这家从8万元起家的出版社并没有畏惧挑战。35年，不管市场如何变化，创新步履始终不停。但在此间，白冰一再强调接力社稳健发展的内核，离不开“为孩子出好书、做精品、价值出版”的办社宗旨。

　　35岁的接力社，新老班子正在接力，正站在一个新的起跑线上。它手中的接力棒，一头连着“出精品、出好书”的初心，另一头则伸向了AI+、IP运营、新形态阅读需求等充满未知和希望的未来。